Nie ma nic złego w samym pojęciu „satysfakcja klienta”. Jest to pojęcie łatwe do zrozumienia, tak jak pojęcia: „zdrowie”, „szczęście” lub „korzyść”. Problem zaczyna się w momencie, gdy próbujemy ją osiągnąć. Większość koncepcji dotyczących większej satysfakcji klienta opiera się na dwóch płynnych — i niebezpiecznych — założeniach. Pierwsze: że istnieje rzetelny sposób pomiaru satysfakcji klienta, lub choćby jednoznaczna jej definicja. Drugie: że raz przyjęta miara jest wskaźnikiem dla firmy. Oba założenia są co najwyżej półprawdami. A dwie półprawdy nie dają całej prawdy.
Tworzą one iluzję, którą nazywam pułapką satysfakcji. Przypomnijmy sobie Magellana i XVI-wieczne poszukiwania zachodniej drogi do Indii. Jego instrumenty nawigacyjne nie byty zbyt dokładne, a na mapie widniało wiele obszarów niezbadanych, a nawet białych plam. Mimo tych utrudnień załoga w końcu dotarła do Wysp Korzennych. Dokonali tego, czego nie zrobił nikt przed nimi — opłynęli kulę ziemską. Lecz pozostaje kwestią otwartą czy to osiągnięcie przypisać ich umiejętności nawigacji czy czemu innemu.
Często zdarza się, że pomiary satysfakcji klienta są niczym instrumenty Magellana. Niewiele mogą powiedzieć o twoim położeniu ani nie są w stanie wskazać w jakim kierunku się udać.
Są oczywiście klienci zadowoleni, a mimo to gnębiący dostawców narzekaniem. Ale tacy zdarzają się rzadko. Częściej firmy opierają się na informacji zwrotnej otrzymanej na podstawie ankiet prowadzonych w punktach sprzedaży: „Jak oceniłbyś satysfakcję z zakupu?” Menadżerowie zawsze znajdują w tych odpowiedziach coś, co potwierdza ich punkt widzenia. Każdą wypowiedź można interpretować na wiele, czasem sprzecznych ze sobą, sposobów. Lecz ankiety nie pozwalają na zbyt precyzyjne analizowanie informacji zwrotnej, a ich wyniki łatwo ulegają zniekształceniu.
Pytanie brzmi: kto odpowiada na ankiety. Według mojego doświadczenia 15 — 35% klientów nie odpowiada wcale. Wielu respondentów mówi to, co — według nich — chciałoby się usłyszeć. Jeśli są niezadowoleni — zacisną zęby. Narzekanie nie leży w ich naturze. Może myślą, że to i tak niczego nie zmieni. W każdym razie firma jest przekonana, że klienci są uszczęśliwieni.
Innym razem odpowiedzi klientów mogą być pełne i zgodne z prawdą. Rzecz jednak w tym, że pochodzą one od niewłaściwego rodzaju klientów, takich, których firma najchętniej odesłałaby do swego konkurenta.
Powstaje problem natury semantycznej: co mają na myśli klienci, którzy zaznaczają na kwestionariuszu „powyżej przeciętnej”, zwłaszcza teraz, gdy „powyżej przeciętnej” stało się normą? Taki wybór może oznaczać jedynie westchnienie albo cyniczny uśmiech. Satysfakcja jest dużo trudniejsza do uchwycenia niż wielu menadżerów może podejrzewać.
Drugie z założeń, leżących u podstaw złudzenia satysfakcji klienta, jest tak samo niebezpieczne jak iluzja jej wymierności. Wielu menadżerów trwa w przekonaniu, że raz zmierzona satysfakcja wskaże im najwłaściwszy kierunek. Chociaż Magellan wielokrotnie mierzył głębokość morza i położenie gwiazd, wyniki pomiarów nigdy mu nie powiedziały dokąd ma się udać i jak się tam dostać. Do tego potrzebna mu była dokładna mapa, która wówczas jeszcze nie istniała. Podobnie jest z satysfakcją. Szlachetnym celem jest dążenie do coraz wyższych poziomów satysfakcji, lecz jest to coś tak samo nieprecyzyjnego jak wyniki pomiarów Magellana.
Wyznaczanie zadowolenia klienta jako ostatecznego celu jest podobne do wyznaczania innych celów ostatecznych w handlu: dążenia do większych zysków lub wzbogacania się akcjonariuszy. To wspaniałe cele, lecz me mówią one dyrektorom, co mają robić. Nie precyzują hierarchii ważności celów, ani głównych problemów. Takie cele nie wskazują drogi do osiągnięcia wartości i rozwiązań ważnych dla klienta. Jeśli trzem dyrektorom damy za zadanie osiągnięcie tego samego celu — większej satysfakcji klienta, jakkolwiek mierzonej — każdy z nich zapewne przedstawi zupełnie inny plan osiągnięcia tego celu.